TL;DR
- 伝統的な意味での「管理」はしない。リーダーシップと影響力、チームに仕えることに集中する。
- できるときは委譲し、自分で全部やろうとしない。
- チームの着眼点、方向、速度に特に注意を払う。
内容
リーダーの役割
Google では、リーダーの役割をエンジニアリングマネージャー（EM）とテックリード（TL）の 2 つに分けている。EM はメンバーのパフォーマンス、生産性、満足度に責任を持つ。TL は技術的な決定、アーキテクチャ、優先順位、プロジェクト管理など、製品の技術面に責任を持つ。小さな新しいチームでは、両方を兼ねるテックリードマネージャー（TLM）が一般的である。以下では、これらをまとめてマネージャーと呼ぶ。
マネージャーにならないと決めていても、キャリアのどこかで気づけばリーダーの役割に就いていることがある。コードを書く時間が減り、成果が数字にしにくく、ピーターの法則の心配もあるので、マネージャーになるのは避けられがちである。Google では、今の職務レベルを上回る仕事をしたときに昇格させることで、ピーターの法則を防いでいる。一方で、リーダーシップは個人の影響力を広げる手段にもなる。1 人で書けるコードには限りがあるが、自分のもとで優れたエンジニアたちが大量のコードを書ける。
サーバントリーダーシップ
Google はサーバントリーダーシップを強く勧めている。マネージャーはメンバーを「管理する」のではなく、メンバーに「仕える」べきだという考え方である。マネージャーはチームの技術的・社会的な健全性を保ち、メンバーが仕事を効率よく進められるように障害を取り除いて支援する。飴と鞭のような従来の管理は、特に創造的な仕事では効率が悪く、害になる。
伝統的なマネージャーは物事がやり遂げる方法を気にする一方で、優れたマネージャーはどんな物事がやり遂げられるのかを気にする（そして、やる方法を見つけるのはチームに任せる）
アンチパターン
- イエスマンばかり採用する: 自分の地位を守るために、自分より賢くない人や意欲の低い人を雇うと、リーダーの仕事が増え、チームの生産性が下がる
- パフォーマンスの低いメンバーを放置する: ほかのメンバーの士気が下がり、チーム全体のパフォーマンスが落ちる
- 人の問題を無視する: 技術的な問題ばかりに集中してメンバーの事情や感情を無視すると、チームの健全性を損なう
- 全員の友人になろうとする: かつての同僚が部下になったとき、友情と管理の責任を混同すると、相手を不快にさせる。友情を捨てなくてもリーダーにはなれるし、友人でなくてもチームを率いて合意を作れる
- 採用基準を下げる: 目先の目標のために質の低い人を雇うと、長い目で見て生産性と士気に大きなコストがかかる
- チームを子供のように扱う: メンバーを信頼せずマイクロマネジメントすると、自律性と責任感が失われ、メンバーは本当に「子供のように」振る舞うようになる
よいパターン
- エゴを捨てる: 自分を重要人物と考えず、チーム全体の成果と誇りを育てる。間違えたら誠実に謝る
- 禅の老師になる: どんな状況でも冷静さを保つ。答えを与えるのではなく、質問を通じてチームが自分で解決策を見つけるのを助ける
- 触媒になる: チームの合意形成を促す
- 障害を取り除く: メンバーが自力で越えられない技術的・組織的な障害を取り除き、仕事に集中できるようにする
- 先生でありメンターである: 特にジュニアエンジニアに、自分で学び成長する機会を与える。短期的には時間がかかっても、長期的にはチームの力が上がる
- 明確な目標を設定する: チーム全員が同じ方向に進めるよう、簡潔で具体的なミッションステートメントと優先順位を示す
- 正直である: 正直さは信頼の土台である。厳しいフィードバックも、褒め言葉で挟むような遠回しな言い方を避け、思いやりを持って明確に伝える
- 満足度を追う: 1on1 などで満足度を定期的に確かめ、メンバーの仕事が評価されるようにする。仕事以外の事情にも気を配る。長期的な生産性と定着につながる
ヒントとコツ
委譲はするが、自分も手を動かす。委譲はリーダー自身の負担を減らすだけでなく、メンバーが学び成長する機会にもなる。手を動かすとは、汚れ仕事や誰もやりたがらない仕事を率先して引き受けることである。また、自分より賢い人を雇い、メンバーに責任を引き受ける機会を与えて、自分の代わりを育てる。
パフォーマンスの低いメンバーや口論の多いメンバーなど、放っておくとチーム全体に悪影響が出る問題からは目を背けず、すぐに断固とした行動を取る。無益な要求や不要な情報からチームを守り、チームがうまくやっているときはそれを伝えて称える。新しいツールの試用など、元に戻しやすい変更には積極的に「イエス」と言う。
人は植物のようなもので、必要なものが一人ひとり違う。マネージャーは、それぞれに合った量の動機付けと方向性を与える。動機付けには、給料のような外発的なものと、内発的動機付けがある。重要なのは内発的動機付けで、次の 3 つを与えることで高められる。
- 自律性: マイクロマネジメントをせず、仕事の進め方をメンバーが自分で決められるようにする。メンバーは製品との結びつきを深め、オーナーシップを持てる
- 熟練: 今のスキルを伸ばし、新しいスキルを学ぶ機会を与える。チームも強くなる
- 目的: 仕事の目的を伝え、それが会社や顧客、世界にどんな良い影響を与えるかを見いだせるよう手助けする
キーワード
- エンジニアリングマネージャー
- テックリード
- ピーターの法則
- サーバントリーダーシップ
- マイクロマネジメント
- 1on1
- 内発的動機付け
自分の理解
マネージャーにならないと誓っていても、気づけばリーダーの役割に就いている、という話は自分のことだと感じた。
マネージャーはメンバーを管理するのではなく、メンバーに仕えるべきだという考えには強く同意する。アンチパターンのうち「全員の友人になろうとする」と「チームを子供のように扱う」は、特に気をつけたい。技術的な問題ばかりに集中してしまうのは、エンジニアにありがちだと思う。
「禅の老師になる」は、孔子の『論語』（子曰く、…）のようなイメージで読んだ。